Reteid Resflet*17 Open Sources 4.3
Saturday, 7. October 2006
Preblocking Areas! — Weniger sichtbare Realitäten in der Organisation von dezentralisierten Strukturen. Über die fast beliebige »Ermächtigung« jenseits von Zweckrationalität und professionellen Vertrauensschlüsseln. Wenn die Macht den wirtschaftlichen Vorgaben nachjustiert werden muss, und dabei die eigenen Koordinaten ausgehen. — Von Kondition zu Motivation zu Rekapitulation zu windbareren Zielen!

© Dieter Telfser 2006 — © <b><a href="http://www.evakern.at">Eva Kern</a></b> 01.09.2006 — Heutige Entscheidungsträger sind vor allem Experten, die versuchen an den »Goldschatz von Mitarbeiterköpfen« zu kommen, ohne jene aber »gerecht« am Produktionsgewinn zu beteiligen. Die Reaktion der Mitarbeiter bleibt also eine zwangsläufig zurückhaltende und dadurch niedrig motivierte Haltung, zumal das Wissen dahinter, selten offen gelegt wird. Im Gegensatz hierzu versucht Qualitätsmanagement langfristig und kontinuierliche Profitabilität mit Mitarbeiterkompatibilität unter einen Hut zu bringen. — Die Unterscheidung zwischen »schlechten« und »guten« Strategien rührt im Grunde von jenem natürlichen Bedürfnis zur Verwirklichung von Schönheit und Perfektion zu gleichen Teilen. Letztendlich geht es aber um eine unausgesprochene Form von Zufriedenheit in seinem Ursache-Wirkungs-Prinzip, welche nie zu Ende ergründet werden kann und wohl auch soll. — <b><a href="http://telfser.com/stories/4759/">Preblocking Areas!</a></b> — Weniger sichtbare Realitäten in der Organisation von dezentralisierten Strukturen. Über die fast beliebige »Ermächtigung« jenseits von Zweckrationalität und professionellen Vertrauensschlüsseln. Wenn die Macht den wirtschaftlichen Vorgaben nachjustiert werden muss, und dabei die eigenen Koordinaten ausgehen. — Von Kondition zu Motivation zu Rekapitulation zu windbareren Zielen!
»Oft sitze ich morgens auf der Bettkante, nachdem ich den Wecker ausgestellt habe, und spiele das Spiel, wie ich meinen Tag haben möchteich gestalte ihn. Das Spiel des Tages ist... was möchte ich, das heute passiert? Wenn ich morgens sage, was heute geschehen soll, und es wirklich will, muss ich gar nichts Besonderes anstellen und ich bekomme genau, was ich mir wünsche. Das ist verrückt! — Für mich ist das aber die beste Art, den Tag zu beginnen — bevor ich mit irgendjemandem spreche oder irgendetwas tue. Nur auf dem Bett zu sitzen und mir bewusst zu machen, wie ich möchte, dass mein Tag wird, beeinflusst den Verlauf meines Tages. — Es ist wie eine ständig neue Grundeinstellung für einen großartigen Tag. Wenn ich sage, heute wird mir nichts in die Quere kommen, dann wird es das auch nicht.«

Lebe was Dich inspiriert, auch wenn das über den Tellerrand passiert, ist ein recht bildhaftes Modell Wandlungsschritte heutigem Management über natürliche Prozesse und Zyklen nachzurücken, denn genau ab jenem Moment der Bereitschaft zur Veränderung ist diese auch plötzlich möglich. Der Zeitpunkt, persönliche Verantwortung auch auf andersartiges Handeln so zu verinnerlichen, dass es letztendlich auch dem Kunden schmeckt, ist Teil der Ironie dieser Hürde. Das Absurdum liegt natürlich darin, dass das gewünschte Ergebnis, welches zum effektiven Wandel führt, kaum darauf basiert, ob die jeweilige Person den Blick dorthin auch tatsächlich getätigt hat. — Veränderung passiert immer im Jetzt!

Dass »Milde« die »Wildheit« der »Heutigen« darstellt, liegt wohl daran, dass die neuen Möglichkeiten grundsätzlich offen und flexibel sein müssen, aber weniger als persönliches Hindernis in persönlichen Sichtfeldern erkannt werden wollen. Aufregender wird das Leben dann, wenn es sich in seinen ständig wandelnden Optionen spielerisch emporsucht; — ohne Richtung; ohne Ziel, z.T. wirr und voller nicht logisch erscheinenden Schlüsseln. Die Rezepturen des Diversity-Managements geben zwar letzte humanistische Schliffe, weniger aber effektiv nutzbare Zahlen, die Aufschluss darüber geben, ob wir menschliche Unterschiede, denn endlich auch nutzen wollten. Auch wenn man offen für das ist, was man eigentlich nicht gesucht hat, bleibt das Psychogramm eines Unternehmens in seiner Vergangenheit meist eine unüberwindbare Brücke.

Die Definition nach der Notwendigkeit, die kulturellen Unterschiede einzelner Arbeitnehmer zu erkennen und jene bei der Gestaltung der Unternehmenspolitik angemessen zu berücksichtigen, bleibt in erster Linie Strategie zur Verbesserung von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Diversity beschreibt eine erwachsene Einstellung gegenüber der Vielfalt im Allgemeinen. Es entsteht ein Mosaik von Menschen in Ihren Sichtweisen, Erfahrungswelten und –werten, die den Arbeitsprozess bereichern können und auch sollen. Auch wenn das Modell wie eine nachzurüstende Hirnlücke klingen mag, hat sein Entwicklungsursprung vorwiegend wirtschaftliche Notwendigkeiten als Grundpfeiler aufzuweisen.

Während weniger wahrnehmbare Kriterien, wie Persönlichkeit, kulturelle Einschätzung, Weltanschauung, Religion, sexuelle Orientierung und Humor, den offensichtlicheren Werten wie Bildung, Sprachen, Fachkompetenz und Berufserfahrung gegenübergestellt werden, bleibt die Dimension in seiner Wahrnehmung eben subjektiv persönlich, also im Grunde nicht klassifizierbar, weil zu individuell für seine systemische Erhebung. So werden Veränderungsprozesse von gesellschaftlichen Wertigkeiten auch kaum auf eine messbar und humanistisch relevante rechtliche Lage gesockelt. Die Erkenntnisse für das heutige, im Grunde sehr geschwächte mittlere Management, daraus, unterliegen einem Defizit an kultureller Information, welches nur mit sehr viel Pionierarbeit nachjustiert werden kann. — Im Grunde entscheidet hierüber, aber die Kurzsichtigkeit von wirtschaftlich nachzurüstenden Plänen.

Die fast vergebliche Suche nach optimalen Organisationsstrukturen will mit dem Modell von Stärken und Schwächen hierarchischer Steuerung durch Koordinaten gerecht werden. Die Reduktion von im Grunde komplexeren Arbeits- und Entscheidungsprozessen auf eine »heilige Ordnung« gewinnt immer mehr an Zuspruch, zumal die vor Augen plakatierte Krise stetig mehr Verständlichkeit in seiner Umsetzung braucht. So bleiben innerbetriebliche und verflachende hierarchische Konzepte in dezentralen Unternehmensstrukturen auch jenes Instrument, welches als einzig professionell und vor allem steuerbar wirkendes Vertrauensregelwerk definiert bleibt. Die Belegbarkeit von einfachen Zyklen und deren Rückschluss auf möglich komplexere Vorgänge, soll Entscheidungen vereinfachen, Unsicherheiten decken, weniger hässliche Planfehler entstehen lassen und dadurch jene »Freiheit« für mehr Arbeitskapazität mimen.

Den Nutzen von blinden Flecken beim Führen zu legitimieren, bedeutet auf Euphorie komplett zu verzichten, und den Ernst der Sachlage dadurch verantwortungsfreier dokumentierbar zu halten. Das heute durchaus gängige Wirtschaftsmodell: »Innovation trotz Imitation« gibt einleuchtende Gründe für das Management, zumal man sich auf bereits erfolgreiche Modelle von Organisation zurückbesinnen kann. Rationale Entscheidungen auf Grund vorliegender Zahlen zu treffen, bedeutet aber nur die Angemessenheit nicht ausreichend auf das eigene Unternehmen ummünzen zu können. Es ist nicht Unsicherheit, als vielmehr das persönliche Bild von »Effizienz«, welches in seinen eigenen Funktionen so! eben nicht akzeptiert werden kann. Diese derzeit um sich greifende Ungeduld führt zu schwerwiegenden Management-Fehlern, obgleich diese wohl kaum ausreichend dokumentiert sind. Unausgesprochen wird jener Druck aber noch gerne an Arbeitnehmer weitergegeben.
© Dieter Telfser 2006 — © <b><a href="http://www.evakern.at">Eva Kern</a></b> 01.09.2006 — Heutige Entscheidungsträger sind vor allem Experten, die versuchen an den »Goldschatz von Mitarbeiterköpfen« zu kommen, ohne jene aber »gerecht« am Produktionsgewinn zu beteiligen. Die Reaktion der Mitarbeiter bleibt also eine zwangsläufig zurückhaltende und dadurch niedrig motivierte Haltung, zumal das Wissen dahinter, selten offen gelegt wird. Im Gegensatz hierzu versucht Qualitätsmanagement langfristig und kontinuierliche Profitabilität mit Mitarbeiterkompatibilität unter einen Hut zu bringen. — Die Unterscheidung zwischen »schlechten« und »guten« Strategien rührt im Grunde von jenem natürlichen Bedürfnis zur Verwirklichung von Schönheit und Perfektion zu gleichen Teilen. Letztendlich geht es aber um eine unausgesprochene Form von Zufriedenheit in seinem Ursache-Wirkungs-Prinzip, welche nie zu Ende ergründet werden kann und wohl auch soll. — <b><a href="http://telfser.com/stories/4759/">Preblocking Areas!</a></b> — Weniger sichtbare Realitäten in der Organisation von dezentralisierten Strukturen. Über die fast beliebige »Ermächtigung« jenseits von Zweckrationalität und professionellen Vertrauensschlüsseln. Wenn die Macht den wirtschaftlichen Vorgaben nachjustiert werden muss, und dabei die eigenen Koordinaten ausgehen. — Von Kondition zu Motivation zu Rekapitulation zu windbareren Zielen!
Heutige Entscheidungsträger sind vor allem Experten, die versuchen an den »Goldschatz von Mitarbeiterköpfen« zu kommen, ohne jene aber »gerecht« am Produktionsgewinn zu beteiligen. Die Reaktion der Mitarbeiter bleibt also eine zwangsläufig zurückhaltende und dadurch niedrig motivierte Haltung, zumal das Wissen dahinter, selten offen gelegt wird. Im Gegensatz hierzu versucht Qualitätsmanagement langfristig und kontinuierliche Profitabilität mit Mitarbeiterkompatibilität unter einen Hut zu bringen. — Die Unterscheidung zwischen »schlechten« und »guten« Strategien rührt im Grunde von jenem natürlichen Bedürfnis zur Verwirklichung von Schönheit und Perfektion zu gleichen Teilen. Letztendlich geht es aber um eine unausgesprochene Form von Zufriedenheit in seinem Ursache-Wirkungs-Prinzip, welche nie zu Ende ergründet werden kann und wohl auch soll.

So entstanden auch Begriffe wie Wissens- und Vertrauensorganisationen, die sich darauf spezialisiert wissen wollen, weniger Widersprüchlichkeit an die Verhaltensanforderungen zu setzen. Die Trennung von verunsicherten und weniger verunsicherten wertschöpfenden Kernen führte zu Arbeitnehmern am Fließband, die im Grunde innerlich bereits an einer stillen Kündigung leiden, sich aber einem monotonen Betriebsbild anpassen müssen, um zu überleben. Die Bedingungen sind selten ausschlaggebend, als vielmehr, die persönliche Lüge seiner eigenen Widersprüchlichkeit nicht begegnen zu müssen. Der Wurzels quadratischer Kreis ist also eine konzipierte Unehrlichkeit, die zwar in einem Vertrag seine rechtliche Gültigkeit weis, weniger aber humane Nachvollziehbarkeit für beide Parteien gewährleisten will. Die Enttäuschung birgt in der eingenommenen Opferrolle ihre alltägliche Aggression, die selten gewinnbringend geschöpft werden kann.

Lassen statt Tun ist eine ungewöhnliche Perspektive für Manager, die doch für ihr Tun, und nicht für ihr Lassen bezahlt werden. Das Prinzip von Schwäche, die gleichzeitig ihre größte Stärke sein soll, lässt sich genauso auf Vernunft und Unsinn ummünzen, und birgt jenes kreative und schaffende Potential, welches durch seine Mehrdeutigkeit einen direkteren Draht zu seinen meist demotivierten Mitarbeitern, in ihrer Funktionslustlosigkeit bieten kann. Der Pygmalioneffekt bekommt einfach eine ganz andere Dimension, wenn das Ergebnis ständig neu hinterfragt werden kann, und die im Grunde vernichtende Erwartungshaltung etwas menschlicher abstrahiert werden kann. Auch wenn die Zeit hierfür manchmal zu fehlen scheint, bleibt die im Grunde eher abwertende alltägliche Motivation eine Basis für die noch zu ergründende Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Wer das Misstrauen allerdings in sein »Nicht-Zutrauen« ummünzt, bekommt genau jene Überraschung zurück, die im Grunde keine sein kann. Erwartung ist hierfür das denkbar schlechteste Wort, zumal Erwartung sein Gegenstück als Enttäuschung impliziert.

Das aus der Verhaltensbiologie bekannte Sisyphos-Dilemma belegt in diesem Zusammenhang das Prinzip der »doppelten Quantifizierung«. Es erklärt eine Handlung aus dem Verhältnis von »Triebstärke«, also Motivation und »Reizstärke«, also Motivierung. Bei entsprechender Reizhöhe, ist demnach nur noch ein geringer Eigenantrieb nötig, um eine Handlung auszulösen. Je höher die Reizstärke, desto geringer die benötigte Triebstärke. Da Reize aber bekanntermaßen schnell abflachen, müssen sie immer höher geschraubt werden. Dies führt aber zu einer Anspruchsinflation im Allgemeinen. Entsprechend sinkt auch der Eigenantrieb. Die Mittel sabotieren sozusagen ihre Zwecke. Das aus diesem Zusammenhang abgeleitete Regelwerk nennt sich das Sisyphos-Dilemma und bedient die Formel: Alle Motivierung zerstört die Motivation!

Ein Vorschlag, d.h. weniger demotivierende und für alle Beteiligten ertragreichere Unternehmenszukunft wäre also eine, in der sich die Wahlmöglichkeiten, d.h. die Freiräume erweitern und das auch dürfen. — Diese De-Regulierung, sprich, mehr Flexibilität, Durchlässigkeit, Veränderbarkeit, stellt dann eine stetig neue, d.h. auch vitale Ordnung in einer fast »autodefinierten« Praxis, die sich in ein »internes Unternehmertum« ummünzen kann, und die ihre Effektivität, bzw. fast Arbeitswissenschaft zum alltäglich verständlichen Konzept von »Freude an der Arbeit« manifestiert.

Oder noch einfacher:
Vorsprung durch weniger Technik!
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© Dieter Telfser 2006

Leseliste | Quellenangabe: »Catch!« — Die Fischhändler vom Pike Plade Market verraten ihre ungewöhnlichen Erfolgsgehemnisse — Redline — ISBN 3-8323-1056-8 — »Diversity Management« — Unternehmerische Stärke durch personelle Vielfalt — Jörg Haselier und Mark Thiel — Bund-Verlag — ISBN 3-7663-3553-7 — »Sisyphos im Management« — Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur — Stefan Kühl — Wiley — ISBN 3-527-50042-1 — »Mythos Motivation« — Wege aus der Sackgasse — Reinhard K. Sprenger — Campus — ISBN 3-593-34499-8 — »Wilderness-Experience« — Motivation ohne Befehl und Gehorsam — Henning Henschel und Ingelore Welpe — Signum Business — ISBN 3-85436-338-9

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© Dieter Telfser 2017 — Telfser.com > Reteid Resflet*17 Open Sources — Ein Netzwerk für mehr Bewegkraft in der Gestaltung! — Mehr Kante, weniger Business für mehr Zufriedenheit miteinander und füreinander!
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